2026-09-09

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导语： 走向百年企业没有捷径，但吉利证明了一件事，把传承当作系统工程来经营，是通往百年企业最确定的那条路。相较吉利对于中国汽车产业的贡献，对企业传承的启示，或许是李书福给到中国商业史更宝贵的财富。 路言/作者 砺石商业评论/出品 能够打造一家百年企业，几乎是每一位优秀企业家的愿望。但商业史给出的答案并不乐观，能够穿越百年的企业本就稀少，而具有较大体量的大企业，更是凤毛麟角。 在此背后，有行业变迁、技术革命与竞争结构等各方面因素的影响，但最根本的一条，是企业传承。这是因为创始人的职业生涯毕竟有限，一家企业能否基业长青，本质上取决于它能否在代际之间完成有序的事业延续。这与国家治理的底层逻辑相通，一个王朝能否跳出治乱兴衰的周期，取决于它在每一个时代是否都拥有治国理政的杰出领导者；企业亦然，所谓基业长青，就是要在每一个时代，都有一支优秀的领导团队带领企业向前。这个看似简单的命题，恰恰是绝大多数企业迈不过去的坎。 2026年8月18日，吉利汽车控股有限公司完成了一次引人注目的掌舵人交接，创始人李书福先生辞任董事会主席及执行董事职务，由安聪慧接任董事会主席，李东辉、桂生悦、淦家阅等一批职业经理人的职务也一并调整到位。放在中国商业史的坐标中观察，这可能是近年来最值得研究的一次企业传承。它发生在一家交出历史最好业绩的公司身上，发生在一名63岁、仍处于企业家黄金年龄的创始人身上；更重要的是，它不是一次被动的应急安排，而是一场多年前就开始规划的系统工程。 在这次传承后，李书福分别接受了浙江日报与人民日报的专访，系统阐释了他对穿越周期、企业传承、现代治理与全球化的思考。结合这两篇专访与吉利多年来的治理实践，笔者认为，吉利做的最具启示价值的是，其把“传承”当作了一个系统工程，远非只是一次领导者的简单交班，而是在治理结构、战略、制度、人才与价值观五个维度上提前筹划，为此次代际传承做好了充分准备。 1 治理结构的传承 有一个广为流传的统计，全球家族企业能够顺利传到第三代的，存活率只有大约12%。这给了那些致力于构建百年企业的企业家一个警示，企业一定要实现创始人的去中心化。创始人的领导力再强，其职业生涯周期也就只有几十年；能够穿越代际的，从来不是某个人，而是把个人判断力转化为组织能力的治理架构。 吉利为传承做的第一重准备，正是治理结构。多年来，李书福已逐步退出各子集团的管理层与董事会层面工作，吉利也已建立起股东会、董事会、管理层各司其职的三层治理结构，并长期恪守“充分授权、依法合规、考核清晰、公平透明”的经营管理方针。他对这件事有一个很朴素的表述，“只依靠一个人，对企业发展而言是不科学的，也是不负责任的。人总是会老去的，我也不例外，但企业可以永葆青春。” 而这次人事调整本身，就是治理结构的进一步理顺。在浙江日报专访中，李书福坦陈：此前吉利在宁波注册了汽车集团有限公司，用来统一管理吉利、极氪、莲花、smart等所有品牌，但香港上市的吉利汽车控股董事会主席仍由他担任，安聪慧负责全部汽车业务，权责关系并不顺。让安聪慧出任吉利汽车控股董事会主席，同时有序关停并转冗余主体，“这样权责就清晰了”。这正是现代企业治理中“以组织代替个人”的典型动作，不靠创始人的居中协调，而靠清晰的权责结构让组织自动运转。 在接受人民日报专访时，李书福把这一安排与“百年基业”直接联系了起来，“吉利要成为百年基业的国际化企业，必须健全现代化治理架构，搭建充满生机活力、有理想追求、能够持续带领企业朝前发展的职业管理团队。”治理结构，是传承的容器；容器先立住了，交接班才能平稳。从这个意义上说，这次交棒标志着吉利汽车从创始人驱动的创业期、发展期，正式迈入由制度和团队驱动的成熟期。 2 战略的传承 企业传承里最难的，往往不是“人”的交接，而是“战略方向”的可延续。世界商业史上一个典型的反面教材，是通用电气。杰克·韦尔奇执掌通用电气二十年，把这家公司带到了美国市值最高企业的位置，也把一套带有强烈个人色彩、横跨金融与工业的宏大战略留给了继任者。后来的故事广为人知，当外部环境变化，继任者发现自己接手的更多是一个“韦尔奇式的帝国”，而不是一套能够被驾驭、被延续的战略，这家巨型企业的转身便格外艰难。战略如果不能传承，交接得再顺利，也只是换了一个掌舵人，船依然可能迷失航向。 吉利在战略传承上的做法，恰恰相反。它没有把战略藏在创始人的头脑里，而是持续地把战略沉淀为组织的共同纲领。其中，2007年的《宁波宣言》，让吉利从价格战转向技术战、品质战、品牌战与服务战；2024年发布的《台州宣言》，明确了“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大战略支柱；与之相配套的《吉利文化纲要》，又把战略落到了使命、愿景与价值观的层面。从“让世界充满吉利”的使命，到“一个吉利”的战略整合，再到集中优势资源做强吉利汽车控股